常亮:领导力培训专家

培养高层领导，要从基层抓起 hN8y[<q  
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  “危机”这个词可能已经被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状，还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的领导者。 t`>&T8@2  
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很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但仍然无法有效的在各个层级填补领导梯队的缺口。 FRg7w1`g  
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正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，再造其领导人才培养流程，为领导人才的职业发展提供新的指南。 1XF_}Dex  
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领导人才培养不力，其问题的真正根源在公司对什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，查兰有如下结论： GW=jfr  
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并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
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领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力，获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。 )%\_'M  
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首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力人才的每个岗位都比以前的岗位更具有挑战性，才能够磨练出领导大公司所必须具备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。 2  @g  
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尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再有人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要的角色。 r!.:iV  
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这种新的培养模式叫做“轮岗培养模式”。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修炼和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每一个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。 okpr~.~  
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“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍。 !l~r[vK  
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在领导人才培养方面投入巨大精力是值得的。毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。 ^" B@wPWT  
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公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。 kR{+^B*  
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作者介绍：常亮  ;sxr;\`  
国内顶尖领导力专家 $m)C)r}Y  
中国本土领导力课程体系研发最深入、最系统、最落地的专家。 [yeuS_o  
丰田汽车本土唯一数年高中基层领导力训练专家 ]2
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北大、清华、人大、上海交大等特邀培训专家 n<? dO   
为华为、丰田、三洋、美的等均做过单场500人以上精彩授课 m[o50Ri  
25年世界500强和中国优秀民营企业等生命体验，18年企业中高层经验 ;0YT3J  
专兼职精彩授课20年，咨询培训生涯10年，累计草根企业与世界名企学员10万 QY|;,+  
员工素质五维模型、员工精神五维模型创立者 8t Tj8r  
企业沟通障碍五维模型、企业文化构建落地五维模型创立者 LTzWf@*s!A  
经理人职业生涯蜕变使命能力模型创立者